Olyan stratégia kell, amiből levezethetők a cselekvési tervek

Miben volt más ez a dékáni időszak, mint a korábbi ciklusok?

2012-ben, amikor az első dékáni ciklusomat kezdtem, még egészen más világ volt az egyetemen, akkor az állami egyetemek még más státuszban voltak, a dékánoknak egyes területeken nagyobb súlyuk volt. Ráadásul nagyon fiatal voltam, mindössze 38 éves, és a KJK teljes vezetői köre is lecserélődött, az átlagéletkor alig volt 40 felett a vezetők körében. Összesen 3 ciklusra kaptam dékáni kinevezést, 13 évig voltam a kar vezetője, ebből 2 évig dékánhelyettesként. Úgy gondolom, hogy ez alatt a 13 év alatt nagyon sok területen előrelépett a KJK, és sokat erősödött a szakterületünk, a közlekedés- és járműtudomány tudományos és oktatási teljesítménye.

Milyen eszközökkel lehet a tudományos teljesítményt ösztönözni?

Vezetőként minden lehetséges fórumon beszélni kell róla, továbbá példát kell mutatni, én is ezt tettem. 2020-ban 20 év után az első nagydoktor lettem a karon, és ezután gyorsan jöttek a többiek. A másik fontos eszköz a pénzügyi ösztönzés volt: elindítottunk egy programot, amelyben pénzjutalom jár a jó cikkek elkészítéséért, ez ma is működik. A harmadik pedig a bekapcsolódás az idegen nyelvű képzésbe, mert ezáltal sok külföldi doktoranduszunk lett, így a doktori hallgatók létszáma megduplázódott. Közben elnyertünk olyan pályázatokat, amelyek segítségével a hazai doktoranduszok száma is nőtt, aminek a hatására egyre több és jobb minőségű tudományos publikáció készült. A másik fontos eredmény, amire büszke vagyok, hogy a KJK gazdálkodása igazán stabil. Nagy uniós és hazai pályázatokon nyertünk, és jelentős a hallgatói önköltségi bevételünk is, egységnyi állami támogatásra számítva a KJK hozza a legtöbb saját bevételt a karok közül. A kutatás és a forrásszerzés mellett a harmadik láb természetesen az oktatás, és itt jegyzem meg, hogy 

a háromból egyik sem működik jól a másik kettő nélkül. 

Több új szakot és szakirányú továbbképzést indítottunk – most is van tervben új mesterszakunk – és jelentősen átdolgoztuk a tantervet és a tananyagokat.

A vezetői értekezlet legrégebbi tagjaként visszatekintve, az egyetemen melyek voltak a leginkább szembeszökő változások az elmúlt 13 évben?

Ebben az időszakban fokozatosan erősödött az üzleti, menedzsmentszemlélet, fegyelmezettebb lett a működés. Úgy gondolom, ez nem BME-specifikus tendencia, a világban másutt is ebbe az irányba mennek az egyetemek. Egyre inkább elvárás, hogy az intézmények fel tudják mutatni, mi a saját hozzájárulásuk a nemzetgazdasághoz és a társadalmi jóléthez. 

Volt az utóbbi időben több érdekes kutatási eredmény, amiről a bme.hu-n is írtunk, például az önvezető autók területén. Hogyan tud egy ilyen fejlesztés beépülni az ipari gyakorlatba?

Mindig vannak részterületek, ahol megpróbálunk a cégeknél is mélyebbre ásni egy adott kutatási területen, egy adott technológiában. Ezek sokszor nem is a nagy gyártókkal közösen folynak, hanem ismert autóipari beszállítókkal, mint amilyen a Bosch vagy a Knorr-Bremse, akik velünk közösen tudnak egyes termékeket továbbfejleszteni.

Mi lesz a mindenkori stratégiai rektorhelyettes feladata a BME-n?

Az egyik a fenntartó által az állammal megkötött 2030-ig szóló finanszírozási szerződés teljesítésének folyamatos nyomon követése és gondozása. Ez a különböző oktatási, tudományos, illetve egyéb indikátorokhoz rendeli a forrásokat, és 

az indikátorok folyamatos felügyelete az egyik legfontosabb feladat. 

Erre kiépítünk egy monitoringrendszert, amely azonnal mutatja a változásokat, így időben lehet beavatkozni, ha szükséges. A másik komoly feladat, hogy az egyes szervezeteinket is szeretnénk monitorozni, főleg az akadémiai oldalról nézve. Szeretném, ha rendszeresen készülne egy (nem pénzügyi értelemben vett) kontrollingjelentés, amely értékeli az akadémiai területek teljesítményét. Ezen túl a költségvetés összeállításában is szerepe lesz a rektorhelyettesnek, például a karok közötti forráselosztás kidolgozásában.

Végül ott van még a stratégiaalkotás is.

Igen, új egyetemi stratégiára, intézményfejlesztési tervre is nagy szükségünk lesz. Az elkövetkező fél-egy évben le kellene tennünk egy ilyen átfogó elképzelést a fenntartó asztalára. Utána mindent ebből az alapdokumentumból próbálunk majd levezetni, tehát a költségvetést és a mindennapi működésünket is. Közben össze kell hangolni a kutatás, a tudomány, az innováció, az oktatás, illetve a nemzetközi terület saját stratégiáját is.

Mennyire részletes stratégiára van szüksége egy egyetemnek?

Részletesebbre, mint amit korábban csináltunk. Úgy kell kinéznie, hogy mindig le lehessen vezetni belőle konkrét cselekvési terveket. Meg kell mondani, hogy kinek mi a feladata, ki a felelős, mi a forrás és mi az elérendő cél.

Több ideje juthat a saját kutatásokra a rektorhelyettesség, mint a dékáni teendők mellett?

Nem hiszem, ez is teljes embert kíván. A publikációim számán egy ideje látszik, hogy mennyire kevés időm jut rájuk, de azért igyekszem tartani a lépést.

Ha tehetné, milyen irányban kutatna?

Közúti, jelzőlámpás forgalomirányítással foglalkozom, ahol érdekes kihívás a mesterséges intelligencia megjelenése, mert a klasszikus irányításelméleti megközelítés modellalapú, szép, matematikailag zárt alakzat, erre jön az MI, amiről képletesen szólva, „fogalmunk sincs, hogyan működik”, de jól csinálja. Értem ezalatt, hogy nem kell modelleket készíteni és alapösszefüggéseket megérteni ahhoz, hogy jó irányításokat alkossunk. A kettő ötvözése most egy új terület, amit úgy kell elképzelni, hogy bizonyos határok között rábízhatjuk a munkát az MI-re, csak azokat a határokat jól kell kijelölni.

Hol tartanak ezek a kutatások? Van már város, ahol ilyen megoldással egy tanuló algoritmus irányítja a forgalmat?

Vannak már kísérletek sok helyen, de azt tudni kell, hogy csodát semmilyen algoritmus nem tud tenni a közúti forgalomirányításban, ha a kapacitások nem elegendők az igényekhez mérten. Amikor egy útszakaszon torlódás van, azt a mesterséges intelligencia sem tudja feloldani, mert sokszor nincs megoldási alternatíva. Tehát nem az a gond a városi forgalommal, hogy ne látnánk előre, hol lesz jelentős torlódás. Az a gond, hogy a beavatkozásunk mozgástere korlátos, például 

Budapesten fizikailag túl sok a jármű az infrastruktúra kapacitásához viszonyítva. 

Önmagában egy jól behangolt forgalomirányítással csak 5-10 százalékot lehet nyerni – kérdés, ha reggel 50 perc helyett 47 alatt jut be a munkahelyére, az elégedetté tesz-e bárkit is.  Szerencsére a közlekedésben nemcsak a hatékony irányításban kell gondolkodni, hanem szervezési megoldások is vannak, illetve a gazdasági ösztönzők szerepe is jelentős.

gp