Újraértelmezett vezetői szerep egy felgyorsult és impulzív munkaerő-piacon

Az „Y” generáció pályakezdőinek élete állandó alkalmazkodásból áll – derült ki a BME Ergonómia Tanszék kutatásából, amelyben vezető beosztású fiatalokat vizsgáltak.

„A 21. század eleji, alapjaiban átalakult munkaerő-piacon felértékelődött a dinamizmus, a rugalmasság, a proaktivitás és a folyamatos fejlődés, a tudástranszfer. A fiatal pályakezdőknek – azaz az Y generációnak – ma egy komplex, felgyorsult és állandóan változó világban kell helytállniuk. Ebben az új környezetben nem lehet berendezkedni olyan állandóságra, ami 20-30 évvel ezelőtt, a fiatalok szüleinek munkába állásakor volt jellemző. Kutatásomban azt vizsgálom, hogy ebben a megváltozott környezetben mi a hatékony vezetés záloga, és milyen új akadályokat kell legyőzniük a pályakezdő fiataloknak” – foglalta össze Répáczki Rita, a BME Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Ergonómia és Pszichológia Tanszék egyetemi tanársegédje, aki egy országos kutatás keretében vizsgálta a fiatal felnőttek, azaz 20 és 40 év közötti vezetők szerepét.

Az „Y” generációt ezredfordulós generációnak is nevezik. Az 1980 és 1994 között születettek tartoznak e csoportba, akiknek életét kezdettől jelentősen befolyásolta a technika száguldó fejlődése. Gyakran a „technika őrültjeinek” is nevezik őket, mivel ez a korosztály szinte a számítógépekkel együtt nőtt fel, tagjai ma már el sem tudják képzelni az életüket e szerkezetek nélkül. Gyermekkori pszichés és társadalmi fejlődésükre nagy hatást gyakorolt, hogy szüleik modern és kreatív játékokat biztosítottak nekik a háztartáson belül, és még kisgyermekként megismerkedhettek a mai fogyasztói társadalom legújabb tudományos vívmányaival. Szüleik önálló vélemény-nyilvánításra nevelték őket, ezt a képességüket később a munkahelyeiken is szabadon tudják hasznosítani.

A korosztály társadalmi szerepvállalásának vizsgálatakor fogalmazták meg kutatók az ún. „Pán Péter szindróma” jelenséget, amely az „Y” generáció késleltetett munkaerő-piaci belépését írja le. Az „Y” generációhoz tartozó fiatalok nagy része 25-30 éves koráig tanul, főként a szülői házban él, és a korábbi generációkhoz képest jóval később válik függetlenné. Még vizsgálják a kutatók, hogy e jelenség mennyire hozott új életformát, vagy inkább az egyik következménye átalakult munkaerő-piacnak, amely nem képes teljes mértékben a frissen végzett diplomás fiatalok foglalkoztatására.

A 20. században születetteket az alábbiak szerint osztja fel a szakirodalom: az 1925 és 1945 között születettek az ún. „veteránok” (csendes generáció); az 1946 és 1964 között születettek a „babyboom generáció” leszármazottjai; az 1965 és 1979 közöttiek az „X” generációhoz, az 1980 és 1994 között születettek az „Y” generációhoz, az 1995 utániak a „Z” generációhoz tartoznak. Végül pedig a 2010 után születettek az „alpha vagy új csendes generáció” tagjai.

„A mára összetettebbé vált munkaerő-piacon sokkal több hatás éri a fiatalokat, a munkahelyi feltételek és követelmények is állandóan változnak. E miatt a pályakezdők élete állandó alkalmazkodásból áll: minél hamarabb be kell fogadniuk az új feltételeket, minél gyorsabban kell reagálniuk a kihívásokra, és folyamatosan meg kell újulniuk ahhoz, hogy piacképesek maradjanak” – foglalta össze a fiatalok előtt álló akadályokat a Műegyetem nemrégiben tudományos fokozatot szerzett kutatója. „30-40 évvel ezelőtt még élethosszig tartó munkahelyekkel terveztek a nagyszüleink, szüleink, ezzel szemben a mai Y generáció átlagosan mindössze 3-5 éves ciklusokban gondolkodik egy-egy munkahelyen. Egyre többen a saját példájuk révén döbbennek rá arra, hogy a régi, megszokott világot egy felgyorsult időszak és egy sokkal bizonytalanabb jövőkép váltotta fel. A váratlan helyzetekre nem lehet felkészülni, biztos lábakon csak úgy állhat valaki, ha képes újat nyújtani, nyitott a tanulásra, és tesz is azért, hogy újabb tudást és tapasztalatot szerezzen” – tette hozzá Répáczki Rita, aki szerint a munkaerő-piac ilyen mértékű változása mellett a vezetői szerep, a hatékony vezetés fogalma is új értelmezést nyert.

„A mai vezetői felfogáshoz egy sokkal dinamikusabb kép társul, sőt, elfogadott karriermodell lett, hogy nincsenek begyökeresedett pozíciók, és azon a bizonyos 'szamárlétrán' sem csak felfelé érdemes lépegetni. Egyre gyakoribb, hogy egy fejlődő fiatal rövid időn belül vezetői szerepbe kerül, majd lesznek olyan időszakok, amikor kikerül ebből a beosztásból, új területet ismerhet meg, és ezzel más képességeit kamatoztathatja. Az, hogy ebből a helyzetből kinőhet-e egy állandó vezetői pozíció, a fiatal felnőtt személyiségén és alkalmazkodási képességén múlik” – fejtette ki a vezetői életpályamodell kihívásairól Répáczki Rita. „Fontos, hogy egy vezető az első perctől kezdve több szempontot is figyelembe vegyen a döntések meghozatalakor, sokoldalúan gondolkodjon, képezze és tudatosan menedzselje magát, építse a karrierjét. Ez egy nagy felelősséggel járó új élethelyzet, amely a fiatal vezetők számára azért is nehéz, mert ebben az időszakban próbálgatják a saját határaikat is; eddig nem ismert helyzetekkel és döntési kényszerekkel szembesülnek, elkerülhetetlenül újra- és újraértékelik a világról alkotott képüket, felfogásukat – gyakran saját kudarcaikból, hibáikból tanulva” – ecsetelte a kutatásból levont legfontosabb következtetéseket a GTK oktatója.

Répáczki Rita szerint senki sem akkor válik vezetővé, amikor kinevezik: a sikerhez hosszú és tanulással teli út vezet. „Függetlenül attól, hogy valaki vezető-e vagy sem, a hatékony munkaerő-piaci fellépést befolyásolhatja az életkor, a tapasztalatok, sőt, bizonyos személyiségjegyek is. A lelkiismeretesség, a barátságosság, a nyitottság és kiemelten az érzelmi stabilitás nagyon fontos ahhoz, hogy önmagunk sikereit megéljük a pályaválasztáskor. Az Y generáció előnye, hogy tagjai sokkal nyitottabbak az innovációra a szüleiknél, könnyebben lépést tartanak a technológiai változásokkal. Míg szüleik számára régebben az információk megszerzése jelentett problémát, addig a mai fiataloknak az információk szelektálása okoz fejtörést. A sikerhez ezt a képességet is birtokolni kell.”

A BME kutatója ezt az adottságot mentális vagy jelentésadási komplexitásnak nevezi. „A fogalom a körülöttünk lévő világ összetett értelmezésének képességére utal, azaz minél több szempont és minél több inger befogadására és értelmezésére” – magyarázta Répáczki Rita, aki szerint a munkahelyi közegtől, a körülményektől és a munkavállalóval szemben támasztott elvárásoktól egyaránt függ, hogy egy adott munkakörben milyen mértékű mentális komplexitásra van szükség. „Nincs nagy különbség az egyes tudományterületek között, azonban a legtöbb és legösszetettebb információmennyiség a kreatív munkakörökben vagy a virtuális világgal, a rohamléptékű technológiai fejlesztésekkel foglalkozó szakmáknál figyelhető meg.” A GTK oktatója szerint a mentális komplexitás fejleszthető képesség, amelyhez az egyetem is hozzájárul, mint „felfelé húzó közeg”: „magasak a hallgatókkal szemben támasztott elvárások: egyszerre több fronton kell időre teljesíteniük a feladatokat, e mellett rendszeresen szerepelnek, előadnak és képviselik a saját érdekeiket is”. Répáczki Rita figyelmeztetett azonban arra is, hogy „az egyetem még mindig csak egy szűk világ, egy 'burok' a munkaerő-piachoz képest. Pályakezdőként számos újdonság és a kihívások szinte sokként érik az embert. Ebben a helyzetben egyetlen esély van a túlélésre: a gyors alkalmazkodás. Ezzel pedig nemcsak túlélni lehet, de a legjobbak képesek lesznek az előrelépésre is, és idővel pedig vezetővé válhatnak”.

A BME kutatója vizsgálta a fiatalokat versenyképessé tevő tulajdonságokat, és górcső alá vette a műszaki pályát is. Véleménye szerint ma már kevés a boldoguláshoz, ha valaki „csak” jó szakember. „Egyetlen mérnök sem tud talpon maradni alkalmazkodási képesség hiányában. A mai fiataloknak, függetlenül attól, hogy vezetői pályára törekszenek-e, meg kell tanulniuk reagálni, feldolgozni az élményeiket, kellő rugalmasságot tanúsítani, és a szakmai tudáson túl olyan ún. soft-skill képességekkel is rendelkezniük kell, mint például a csapatmunka” – vélekedett a fiatal kutató. Úgy gondolja, hogy vannak olyan helyzetek – például a betanulás alatt – amikor a szakmai tudás hiányosságai bizonyos mértékig kompenzálhatók e soft-skill képességekkel. „Ezekkel a szociális tulajdonságokkal egy hatékony vezetőnek is rendelkeznie kell, ügyelve a folyamatos fejlődésre” – tette hozzá Répáczki Rita, aki a kutatásai folytatásaként a most – interjúval és kérdőíves módszerrel – vizsgált, fiatalokból álló minta kibővítését tervezi. Izgalmas lehetőségnek tartja a téma szervezet-specifikus, a munkaadói egység típusára történő testreszabását is. „Különböző szempontok fontosak az állami szektorban vagy a versenyszférában, és nagymértékben eltér egymástól egy kisvállalatnál és egy multinál tapasztalt közeg. Mindenhol más típusú vezetőre, munkatársra és hozzáállásra van szükség, amely döntően meghatározza a fiatalok jövőjét, a munkáról alkotott képét.”

Répáczki Rita az Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem és az Eötvös Loránd Tudományegyetem közös pszichológiai doktori iskolájának volt hallgatója, a BME GTK Ergonómia és Pszichológia Tanszékének kutatója és oktatója. A Magyar Pszichológiai Társaság tagja. 2009 és 2012 között a Nemzeti Foglalkoztatási Hivatal pszichológusa. 2007 és 2009 között piaci munkaerő-közvetítő cégnél dolgozott. 2005-ben végzett az ELTE-n okleveles pszichológusként és pszichológia szakos tanárként, ahol 2008-ban a tanácsadó szakpszichológusi végzettséget is megszerezte. Gyakorló pszichológusként coachinggal, életvezetési tanácsadással, vezetőfejlesztéssel és karrier-tanácsadással foglalkozik.
Répáczki Rita a bme.hu-nak adott interjút követően védte meg doktori disszertációját, amely a jelen cikkben is tárgyalt fiatal vezetők hatékonyságával kapcsolatos felvetéseket taglalja.

- TZS -

Fotó: Philip János

Kiemelt kép: smartme.hu