Erős támogató funkciók kellenek a rendszerek működtetéséhez

A vállalati szférából érkező menedzserként mi lepte meg leginkább az egyetemi világban?

Volt azért elképzelésem, hogy mi van egy egyetemen, mert igazgatósági tag vagyok a Komáromi Selye János Egyetemen, voltam felügyelőbizottsági tag az SZFE-n, és HR-igazgatóként korábban is volt kapcsolatom a felsőoktatással. Ami még így is meglepő volt, az az egyetem mérete, komplexitása – több mint 300 ezer négyzetméternyi ingatlan, több mint 70 tanszék –, de az is, hogy az alaptevékenységet támogató rendszerek működésének sokat kell fejlődnie ahhoz, hogy a vállalati létben megszokott módon tudjuk őket hasznosítani.

Mekkora ugrás a korábbi feladatköreihez képest a gazdasági és a műszaki terület?

Hét évig voltam a MOL magyarországi HR-igazgatója, aztán két évig csoportszintű belső audit és társaságirányítási igazgató. A nagyvállalatoknál a karriertervezés elég tudatos módon történik, de minden váltás az egyénen múlik. Nekem abból a szempontból tudatos volt a váltás, hogy a HR-igazgatóság után szerettem volna olyan területre lépni, ahol átfogó képet kapok a cég működéséről. Erre a belső audit ideális, hiszen mindent auditáltunk a finomítói karbantartástól az IT-ig, megismerkedtem a csoportszintű üzemeltetési, pénzügyi kockázatokkal. Ez és a HR is jó fogódzót ad ahhoz, hogy utána CEO vagy COO pozícióban folytassa az ember, ahol egy teljes szervezetet kell irányítani. A jelenlegi pozícióm megfeleltethető egy vállalatban a COO-nak, és a BME is emberekből és folyamatokból áll, mint minden szervezet. A dimenziók, a célok, a szolgáltatási tartalmak persze eltérnek, de a pénz itt is pénz, az erőforrás itt is erőforrás.

Hat hónap elteltével hogy látja, miben segíthetik leginkább a támogató terület igazgatóságai a rektori vezetés céljait?

Úgy gondolom, az egyetemnek az oktatásban, a kutatásban bizonyított kiválóságát megfelelően működő támogató funkciókkal lehet még fokozni. Először is mindenkinek meg kell értenie, hogy az igazgatóságok ezért vannak, és szorosan kell együttműködniük az akadémiai szférával. Már csak azért is, mert vállalati nyelvre lefordítva, 

a karok az üzleti oldal, a belső ügyfél, amely számára stratégiai partnerként minőségi szolgáltatást kell biztosítani.

Erős támogató funkciók kellenek a rendszerek működtetéséhez, hogy az eredményeink ne esetlegesek legyenek, és lehessen hosszú távon tervezni velük.

Miben más a költségvetési tervezés a fenntartóváltás után, mint előtte?

Teljesen új alapokra helyeztük a tervezést, a költségvetési számviteli szemléletről üzleti számvitelire. Számolunk értékcsökkenésekkel, a beruházásaink kifutásával. Ha egy pályázaton nyerünk, az nemcsak arról szól, hogy megjön a pénz és költjük, hanem a bevételek egy részét el kell határolni, hiszen bizonyos költségek csak később jelentkeznek majd, másként hatnak az eredményünkre. De közben az erős projektszemléletet részben meg kell tartanunk. Szóval a gondolkozás átállítása nem megy egyik napról a másikra. Az mindenképp előrelépés, hogy már van idei költségvetésünk – ahogy hallottam, február végén ez nem szokott így lenni.

Mennyi időt vehet igénybe ez a gondolkodásbeli átállás?

Azt hiszem, az idei év még a rendrakásról fog szólni, ami normális dolog. Minden változás úgy kezdődik, hogy rendet kell rakni a fejekben: milyenek a jelenlegi állapotok, mit tudunk, mit akarunk, mik a gyengeségeink. Ha ez nagyjából megvan, akkor utána lehet elkezdeni gondolkozni azon, hogy az egyes szervezetek hogyan tudnak hozzájárulni a fejlődéshez, min kell változtatni ehhez. Az alacsonyan csüngő gyümölcsökkel érdemes kezdeni, amelyekkel gyorsan lehet haladni.

Tud példát mondani ilyenekre?

Ahol a leggyorsabban lehet látványos eredményt elérni, az a folyamatok radikális egyszerűsítése, az egyes lépések számának csökkentése. A beszerzési folyamat eddig 24 lépésből állt, most lesz belőle 14, az azért elég radikális változás. Aztán azonosítottunk területeket, ahol könnyen lehet elektronikus megoldásokat bevezetni. Később a támogató szervezeti struktúra teljes átalakítása is következhet, például, ha a beszerzés kategóriamenedzsment-rendszerben működik, akkor minden beszerzési kategóriának van egy felelőse, aki sokkal jobban érti azt a hozzá tartozó termékpiacot, mint a többiek. De arra is van példa, hogy bizonyos funkciók teljesen hiányoznak a szervezetből, mint az egészségbiztonság és környezetvédelem. Ebből is adódik, hogy az elmúlt időben nyolc elcsúszásos, lépcsőn eséses baleset történt a kampuszon, aminek nagyrészt az az oka, hogy nincs egészségbiztonság kultúra, amit én megszoktam a vállalati szférában, különösen a nehéziparban. Ez nagyon egyszerű dolgokkal kezdődik: senki nem kapaszkodik a korlátba, amikor lefele jön a lépcsőn – pedig a korlát éppen azért van –, és van, aki esetleg még telefonál is közben. Vagy figyelünk-e arra, hogy télen milyen cipőt húzunk? Ez fontos, mert a baleset munkaidő-kieséssel járhat, tehát nem csak a dolgozónak rossz. A vagyonvédelmünknek is nagyobb figyelmet szentelünk, hiszen azt úgy kell megoldani, hogy a kampuszra, sőt az épületekbe is beléphet gyakorlatilag bárki, ellenőrzés nélkül.

Érkeztek már új igazgatók, volt néhány további személycsere – kell-e még nagyobb átalakításra számítani a gazdasági, műszaki főigazgatói területen?

Nem, a menedzsmentcsapat február elejére terv szerint lényegében összeállt. Most az a feladat, hogy a folyamatokat az egyes szervezeti egységeken belül megújítsuk, kiépítsünk minden funkciót, illetve mindenekelőtt azonosítsuk be a fejlesztési lehetőségeket, és tűzzük ki, hogy milyen ütemezéssel tudjuk őket megújítani. Maradva a beszerzési terület példájánál: növelni kell a keretszerződések 15 százalék körüli arányát. Az idén több, mint duplázni akarjuk a keretszerződések arányát és már tudjuk is, milyen területeken. Nagy cégeknél ez általában 70-80 százalék, hiszen keretszerződésekkel általában gyorsabban lehívhatók az egyes eszközök, szolgáltatások, és az ártárgyalásnál is jobb a pozíciónk, mint egy individuális beszerzés esetében.

Az IT-folyamatokban milyen, a munkavállalók többségét érintő változások várhatók?

A vásárlói élmény növelése IT-szempontból mindenképpen fontos lesz, és ebbe beletartozik az infrastruktúra üzemeltetésének a kérdése is. Lehessen számítani arra, hogy mikor cserélődnek le az eszközök, ne a felhasználónak kelljen észlelnie, hogy akkor ez most már elavult, hanem legyen egy központi nyilvántartás arról, hogy milyen állapotban vannak az eszközeink, legyen eszközéletút. 

Legyenek egységes szabályok, rutinok, protokollok, hogy a támogatott szervezetek számára kiszámítható legyen az IT-üzemeltetés. 

Szükséges egy IT-stratégia, mert nagyon fragmentáltak vagyunk ezen a területen. Hogy mást ne mondjak, rengeteg helyen vannak szervertermeink, ezeknek mind van külön energiaköltsége, más a karbantartási igényük. Szerverfejlesztésekre már idénre terveztünk 200 millió forintot, hogy egységesebb megoldásokat kínálhassunk. Az IT-szervezet megújításába bevonjuk a belső tudást, támaszkodunk majd a VIK-re.

Legkorábban mikor indulhat el egy nagyszabású ingatlanfelújítási program?

Elkezdtük kidolgozni ennek a kereteit is, azt szeretnénk, ha a jövő év elejére már meglenne a fejlesztési koncepció, a mesterterv alapja. Ehhez fel kell mérni a jelenlegi ingatlanok állapotát. Sok mindent nem tudunk: hol mennek csövek, a vezetékek, mi milyen állapotban van, mekkora, hogy van beépítve, milyen kihasználtságú, milyen energiaköltsége van. Tehát először itt is a rendrakás következik. Megbízunk majd egy tanácsadó céget a projekt támogatására, de nagyban támaszkodunk a belső kapacitásainkra is az Építőmérnöki és az Építészmérnöki Karon. Tisztázni kell, az épületeket mire szeretnénk hosszú távon használni, ez lesz a projekt kimenetele.

A vezetői fórumon elhangzott, hogy fontos idei cél egy „közösségi terület” létrehozása a hallgatók és a munkavállalók számára. Van már elképzelés arról, hogy hol lenne ez a terület?

Még nem tudom megmondani, hogy hol lehetne, jelöltek már vannak. Az biztos, hogy ilyen térre, illetve terekre nagy szükség van, ezt a saját MOL-os tapasztalataimból is tudom. Az étkezési, büféüzemeltetési koncepcióval együtt kezeljük ezt a kérdést, át kell gondolni, hogy mire van valójában igény és az ingatlanstratégiával összhangban mit, mennyiért, milyen időhorizonton tudunk megvalósítani.

A működés, gazdálkodás területén milyen előnyei származhatnak a BME-nek a MOL-lal kialakítandó szorosabb kapcsolatból?

Pénzügyi stabilitást nyilván rögtön adott az egész rendszernek, és hozza magával az oktató-kutató alaptevékenységet támogató oldalon a menedzsmentkultúra változását is. De nem győzöm hangoztatni, hogy az én szervezetemnek, a támogató funkcióknak nagy szüksége van arra, hogy a kari, tanszéki oldalon is professzionális menedzsmentkultúra legyen, hogy megtaláljuk a közös hangot és 

minden vezető értse, mi a döntésekkel kapcsolatos pénzügyi felelősség, mi a pénzügyi vagy folyamatbeli kockázat.

Aztán butaság lenne nem kihasználni azt a lehetőséget, hogy gyakorlatilag ingyen kaphatunk tanácsadást olyan funkcióktól, amelyek a MOL-ban is jelen vannak. Ha meg tudjuk egymással osztani a tudásunkat IT-ról, ingatlangazdálkodásról vagy a jogi területen, abból profitálunk. A MOL ugyan semmilyen módon nem irányítja az egyetemet, de ha van rá lehetőség, miért ne beszélhetnénk az ottani igazgatókkal arról, hogy mit lehet akár közösen fejleszteni, mivel tudjuk egymást támogatni? Úgyhogy kértem a GMF területen a vezetőket, hogy legyen havonta egyeztetés, tudásátadás a MOL-os szakterületi kollégáikkal.

A MOL vezetői is nyitottak erre?

Abszolút. Nekem is vannak rendszeres megbeszéléseim kiemelt területeken a volt kollégáimmal arról, hogy mit tudunk jobbá tenni az egyetemen. Különösen azért, mert a fenntartó igazgatóságában is ott ül a vállalat két képviselője, nekik érteniük kell, hogy amit előterjesztünk, azt miért úgy csináljuk, ahogy, annak üzletileg is racionálisnak kell lennie. Aktívan egyeztetünk arról, miben tudnak segíteni, hogy a BME minél hatékonyabb legyen. Az igényeket viszont mi mondjuk.

gp